Organisaatiot elävät jatkuvassa muutoksessa, mukautuen markkinoiden, teknologian ja yhteiskunnallisten vaatimusten muutoksiin. Vaikka muutosvastarinta on yleinen ilmiö, voimme kääntää sen mahdollisuudeksi ymmärtämällä muutoksen oppimisprosessina. Tässä jutussa sukellamme syvemmälle siihen, mitä oppiminen merkitsee organisaatiomuutoksen yhteydessä ja kuinka organisaatiokulttuuri voi tukea tätä prosessia. Helpommin sanottu kuin tehty, ajattelet varmasti nyt. Jokaisen muutoksen, myös ajatusmuutoksen, takana on kuitenkin oivallus ja jos voin edes pienen oivalluksen tällä tekstillä antaa sinulle, pysähdy hetkeksi ja lue loppuun.
Muutos oppimisprosessina: Argyrisin ja Schönin muutosoppimisen malli
Argyrisin ja Schönin kehittämä muutosoppimisen malli vuodelta 1978 tarjoaa perustan ymmärtää, miten organisaatiot voivat navigoida muutoksen haasteissa. Mallin mukaan muutos on sisäinen oppimisprosessi, jossa keskeistä on oppimaan oppimisen taito. Tämä lähestymistapa korostaa, että organisaatiokulttuurin tulee tukea jatkuvaa oppimista ja sopeutumista, jotta muutos voidaan nähdä mahdollisuutena eikä uhkana. Pohdittaessa tätä lähestymistapaa, on tärkeää tunnistaa, että jokainen muutos herättää myös mahdollisuuden tarkastella ja uudelleenarvioida vallitsevia käytäntöjä ja prosesseja mahdollistaen parannukset ja innovaatiot.
Pysähdy oheisen kuvan ääreen tarkemmin.
Pintatason oppiminen vs. syvätason oppiminen
Teemme päivittäin työssämme ja arjessamme erilaisia toimintamalleihimme perustuvia tuloksia. Muutostilanne saa meidät haastamaan toimintamalleja ja niiden takana olevia ajatuksia ja olettamuksia. Kun muutos on nopeaa, toimintamalleja muutetaan helposti tekemättä laajempaa syväanalyysia, tällöin oppimisesta voidaan käyttää termiä ”pintatason oppiminen”. Näin toimintamalleja saadaan helposti päivitettyä kuitenkaan niitä sen enempää kyseenalaistamatta.
”Syvätason oppimista” tapahtuu puolestaan silloin, kun toimintaympäristö on muuttunut voimakkaasti ja on tärkeää toimintamallien lisäksi pysähtyä muuttamaan taustaolettamuksia ja asenteita. Syvätason oppiminen edellyttää myös poisoppimista, jossa yksilö tai organisaatio hylkää tai korvaa aiemmin opitun asian uudella relevantimmalla asialla tai opilla.
Helpommin sanottu kuin tehty, mutta ymmärtämällä poisoppimisen ja syvätason oppimisen merkityksen, jokainen yksilö voi saada omaan työhönsä ja tekemiseensä merkitystä, jota pintatason oppimisella ei saavuteta. Organisaatio tukee puolestaan muutoskyvykkyyttä luomalla oppimista tukevaa kulttuuria.
Organisaatiokulttuurin vaikutus muutoskyvykkyyteen
Organisaatiokulttuurin ja muutoskyvykkyyden välinen suhde on monimutkainen ja monitahoinen. Kulttuuri voi toimia sekä muutosta edistävänä että sitä estävänä voimana. Tutkimukset ovat osoittaneet, että organisaatiokulttuurit, jotka korostavat avoimuutta, joustavuutta, oppimista ja innovaatioita, edistävät muutoskyvykkyyttä. Toisaalta kulttuurit, jotka painottavat vahvasti hierarkiaa, sääntöjen noudattamista ja muutoksen vastustamista, voivat hidastaa tai jopa estää muutoksen toteutumisen. Käydään seuraavaksi esimerkit kolmesta eri henkilöstä, jotka suhtautuvat muutokseen eri tavoin:
1. Voimakas muutosvastarinta: Annan tarina
Anna on työskennellyt yrityksessä pitkään ja on tottunut tekemään asiat tietyllä tavalla. Uuden tietojärjestelmän käyttöönotto herättää hänessä voimakasta muutosvastarintaa. Hän kokee, että muutos on tarpeeton ja että vanha järjestelmä toimi aivan hyvin. Anna valittaa muutoksesta kollegoilleen ja yrittää välttää uuden järjestelmän käyttöä niin pitkään kuin mahdollista. Hän keskittyy negatiivisiin seikkoihin ja mahdollisiin alkuvaiheen ongelmiin, sen sijaan, että näkisi mahdollisuudet tehostaa työtään uuden järjestelmän avulla.
2. Pintatason oppiminen: Benin kokemus
Ben suhtautuu muutokseen avoimemmin kuin Anna, mutta hänen lähestymistapansa on pintapuolinen. Hän opettelee käyttämään uutta järjestelmää juuri sen verran, että pystyy suoriutumaan päivittäisistä tehtävistään. Ben ei kuitenkaan paneudu siihen, miten uusi järjestelmä voisi parantaa hänen työnsä laatua tai tehostaa prosesseja. Hän näkee muutoksen lähinnä pakollisena pahana, josta selviytyäkseen on opittava muutama uusi nappula ja toiminto. Benin suhtautuminen edustaa pintatason oppimista: hän sopeutuu muutokseen, mutta ei hyödynnä sitä täysimääräisesti omaksi tai yrityksen eduksi.
3. Syvätason oppiminen: Claran näkemys
Clara näkee uuden tietojärjestelmän käyttöönoton mahdollisuutena oppia ja kehittää omaa työskentelyään. Hän tutustuu uuteen järjestelmään perusteellisesti, kysyy kysymyksiä ja osallistuu aktiivisesti koulutuksiin. Clara pohtii, miten uusi järjestelmä voi tehostaa ei vain hänen omia työprosessejaan, vaan myös parantaa tiimin ja koko yrityksen toimintaa. Hän ehdottaa uusia toimintatapoja, jotka hyödyntävät järjestelmän tarjoamia mahdollisuuksia, ja jakaa oppimaansa kollegoidensa kanssa. Claran suhtautuminen edustaa syvätason oppimista: hän näkee muutoksen tilaisuutena kehittyä ja edistää koko organisaation kasvua.
Kuten huomasimme, muutoksen tukeminen organisaatiokulttuurin näkökulmasta vaatii yksilöllistä huomioimista ja strategisia toimenpiteitä, jotka vastaavat erilaisten työntekijöiden tarpeisiin muutostilanteessa. Kun yritys ottaa käyttöön uuden tietojärjestelmän, kohtaavat eri tavoin muutokseen suhtautuvat työntekijät – kuten Anna, jolla on voimakasta muutosvastarintaa, Ben, joka suosii pintatason oppimista, ja Clara, joka omaksuu syvätason oppimisen – tarvitsevat erilaista tukea.
Annaa, joka vastustaa muutosta voimakkaasti, voidaan auttaa yksilöllisillä keskusteluilla, mentoroinnilla ja positiivisella palautteella, joka keskittyy hänen edistymiseensä ja onnistumisiinsa.
Benin pintapuolinen oppiminen voidaan muuttaa syvällisemmäksi tarjoamalla lisäkoulutusta, esimerkkejä muutoksen hyödyistä ja kannustimia syvällisemmän ymmärryksen ja osallistumisen edistämiseksi.
Clara, joka on jo omaksunut syvätason oppimisen, voi toimia muutosagenttina ja roolimallina muille. Hänen tietämystään ja sitoutumistaan voidaan hyödyntää antamalla hänelle resursseja, mahdollisuuksia tiedon jakamiseen ja osallistumisen päätöksentekoprosesseihin.
Jokainen näistä lähestymistavoista korostaa tarvetta empatialle, joustavuudelle ja strategiselle suunnittelulle organisaatiokulttuurissa, jotta voidaan tukea eri tavoin muutokseen suhtautuvia työntekijöitä. Selkeät prosessit eivät ainoastaan auta yksilöitä selviytymään muutoksesta, vaan myös vahvistavat organisaation muutoskyvykkyyttä ja -valmiutta kokonaisuutena.
------------- Kiinnostaako osaamisen ja kehittymisen johtaminen tai organisaatiokulttuurin kehittäminen?
Ota ihmeessä yhteyttä, jos haluat jutella osaamisen ja kehittymisen johtamisesta, organisaatiokulttuurin muuttamisesta tai muutoskyvykkyydestä!
Tästä pääset täyttämään yhteydenottolomakkeen. Lomake aukeaa uuteen välilehteen tälle samalle sivustolle.