top of page
  • kaisatk

Resursointi ja tulevaisuuteen suuntautunut tekeminen osaamisen ja kehittymisen johtamisen avulla

Updated: Nov 27, 2023

Luet sitten uutisia, katsauksia, postauksia tai mitä vaan tekstejä mistä hyvänsä mediasta, isona puheenaiheena vaikuttaa – jälleen kerran – olevan vaikea markkinatilanne, kysynnän lasku, korkojen nousu ja vaikea ennustettavuus markkinan kehityksessä. Voi siis olla vaikeaa keskittyä strategisten tavoitteiden täyttymiseen johtavaan tekemiseen, kun tulipaloja on sammutettavana joka puolella, liikevaihto sakkaa ja kassavirtakin vähän huolettaa.


Osaamisen ja kehittymisen johtaminen on kuitenkin yksi keino helpottaa pitkällä ja myös lyhyemmällä tähtäimellä toiminnan ennustettavuutta. Osaamista ja kehittymistä suunnitelmallisesti johtamalla voidaan esimerkiksi:

  • vähentää siiloutumista

  • parantaa kehittämistoimenpiteiden ROI:ta* (tai ainakin seurata sitä)

  • täydennys- ja uudelleenkouluttaa oikea-aikaisesti ja oikeita yksilöitä

  • suunnitella uusia aluevaltauksia olemassaolevaan osaamiseen perustuen

  • toteuttaa resursointia siten, että tarve rekrytoinneille ja henkilöstön vähentämiselle pienenee.

(*ROI, Return On Investment, eli suomeksi sijoitetun pääoman tuotto tai tuottoprosentti on yksi liiketoiminnan ja myös markkinoinnin tärkeimmistä mittareista.)


Olen muualla kirjoittanut osaamisen ja kehittymisen johtamisesta teknologian avulla sekä osaamisen johtamisesta strategisena tekemisenä. Kyseisissä teksteissä kuvasin sitä, miten strategisista tavoitteista saadaan johdettua strategiset osaamiset ja kyvykkyydet, joita tarvitaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kyse on organisaation osaamismallin rakentamisesta.


Osaamismalli auttaa strategisten tavoitteiden saavuttamisessa ja organisaation henkilöstön osaamisen ohjaamisessa sellaiseen suuntaan, joka parantaa todennäköisyyksiä saavuttaa tavoitteet. Osaamismallista on kuitenkin paljon muitakin hyötyjä – tuossa edellä listaamani asiat nimittäin tulevat mahdollisiksi osaamismallia hyödyntämällä.


Käydään listan kohdat läpi yksi kerrallaan.


Miten osaamista ja kehittymistä johtamalla voidaan vähentää siiloutumista?


Osaamisen johtamiseen olennaisesti kuuluva organisaation osaamismalli tekee koko organisaation, tiimien ja yksilöiden osaamisen läpinäkyväksi. Lisäksi osaamismallia – sekä tavoitetilaa että tämänhetkistä tilannetta – voidaan tarkastella reaaliaikaisesti. Toisin sanoen, aina on mahdollista tarkistaa, millainen matka minkäkin osaamisen tai kyvykkyyden osalta on tavoitteiden täyttymiseen.


Tavoite voi olla esimerkiksi se, että tietty yksilö saavuttaa tietyt osaamiset tai osaamisprofiilin sisältämät taidot, tai se voi olla, että organisaatiosta tietyllä määrällä henkilöstöstä on tietty osaamiskokonaisuus hallussaan. Keskeistä tässä on, että kun osaaminen tehdään läpinäkyväksi, on mahdollista yli osasto- ja tiimirajojen tarkastella, kenellä on juuri nyt tarvittavaa osaamista. Esimerkiksi, voi olla mahdollista, että jokaisella osastolla tai jokaisessa tiimissä ei ole välttämätöntä olla samat substanssiosaamiset omaavia henkilöitä. Myös niissä organisaatioissa, joissa ei ole käytössä tukifunktio-tyyppinen ajattelu, voidaan osaamista jakaa helpommin tiimien ja osastojen välillä.


Tämä muuten voi hyvinkin vaikuttaa työntekijöiden merkityksellisyyden kokemukseen ja sitä kautta työntekijäkokemukseen – on hyvin turhauttavaa, jos omaa osaamistaan ei voi käyttää hyödyksi omassa tiimissä, jossa sille ei ole tarvetta, mutta ei myöskään muissa tiimeissä, koska tiimirajojen yli ei ole tapana hyppiä.


Miten osaamista ja kehittymistä johtamalla voi parantaa kehittämistoimenpiteiden ROI:ta?


Ensimmäinen askel kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuuden ja tehokkuuden selvittämiseksi on selvittää lähtötilanne. Millään muulla tavalla ei voida saada selville, mihin suuntaan asiat kehittyvät, vai kehittyvätkö ne.


Paras tapa selvittää nykytilanne on lähteä liikkeelle tarvemäärittelystä. Tarvemäärittelyyn päästään käsiksi, kun tunnistetaan ihannetilanne: missä halutaan olla. Tämän jälkeen voidaan miettiä, minkä asioiden tulisi muuttua, jotta tavoite saavutetaan. Saadaan siis selville tarve.


Kun tarve on selvillä, voidaan alkaa miettiä, missä ollaan nyt. Mikä on ihan oikeasti nykytilanne? Kyse on yksinkertaisesti alkumittauksesta. Mielestäni paras tapa selvittää nykytilanne on muodostaa joko yksinkertainen tai sofistikoituneempi, juuri tarpeeseen pureutuva mittari ja toteuttaa niin sanotusti populaatiotason mittaus.


Samaan aikaan alkumittauksen kanssa voidaan alkaa suunnitella toimenpiteitä ja sen jälkeen toteuttaa niitä. Toimenpiteiden suunnittelu on huomattavasti helpompaa, kun tarve ja tavoitetilanne ovat selvillä. Kun toimenpiteitä on tehty, mittaus voidaan toistaa. Ja tätä toimintaa sitten toistetaan, kunnes muutos alkaa näkyä (tai toisaalta, voidaan myös saada selville, näkyykö muutosta). On hyvä huomioida, että mikään mittaustulos ei yksinään kerro yhtään mitään. Luvut irrotettuna toimintaympäristöstä ovat merkityksettömiä: pelkät keskiarvot eivät kerro meille mitään, mikäli niitä ei ole suhteutettu organisaation muuhun toimintaan. Vasta suhteuttaminen alkaa antaa tietoa siitä, millaiset mittaustulokset ovat muutosta parempaan, mikä on riittävä taso ja mihin suuntaan kehittämistä voidaan alkaa ohjata.


Parasta tässä toimintatavassa on se, että näin voidaan oikeasti alkaa seurata, mitkä investoinnit esimerkiksi koulutuksiin, rekrytointeihin tai muihin muutoksiin tuottavat minkä verran ja mitä. Sen sijaan, että edetään jatkuvasti mutu-tuntumalla, voidaan alkaa kerätä todistusaineistoa systemaattiseen osaamisen, kehittymisen ja muutoksen johtamiseen.


Miten osaamista ja kehittymistä johtamalla voidaan täydennys- ja muuntokouluttaa oikea-aikaisesti ja optimaalisesti kohdennetusti?


Kun osaamisen johtamiseen on otettu mukaan organisaation osaamismalli, joka lisää läpinäkyvyyttä koko henkilöstön osaamisten ja laajemmin kyvykkyyksien suhteen, voidaan nykytilannetta suhteessa malliin tarkastella täydennys- ja muuntokoulutuksen näkökulmasta. Mallin avulla on helppoa organisaatio-, tiimi- ja yksilötasolla havaita, mitä osaamisia lisäämällä yksilöt ja tiimit voidaan kustannustehokkaimmin saada tarvittavalle asiantuntijatasolle halutussa tekemisessä. Tämä vaatii organisaatiokulttuurilta paljon: jotta täydennys- ja muuntokouluttaminen on mielekästä yksilöiden näkökulmasta, oppimistoimenpiteiden toteuttamisen tulee perustua sisäiseen motivaatioon.

Onneksi sisäiseen motivoitumiseen on mahdollista vaikuttaa, milläs muulla tavalla kuin kouluttautumalla. Kannattaakin toteuttaa koko organisaation tasolla erilaisia oppimiskokonaisuuksia metataidoissa sekä asenteiden muokkaamisen tasolla. Lopputulos palkitsee, vaikka aloitus voikin vaikuttaa työläältä.


Miten osaamista ja kehittymistä johtamalla voidaan kehittää uutta liiketoimintaa?


Kuten edellisessä kohdassa ja ylipäätään koko tekstin ajatuksessa, tämäkin osaamisen johtamisen mahdollisuus perustuu organisaation osaamismalliin. Tässä kohtaa lähdetään jälleen liikkeelle strategiasta ja organisaation johdon tahtotilasta liittyen innovatiiviseen toimintaan ja uusiin liiketoiminnallisiin aluevaltauksiin. Iso merkitys on myös organisaatiokulttuurilla (erityisesti sillä, miten organisaatiossa suhtaudutaan innovaatioihin ja mahdollisten virheiden tekemiseen – jälleen, koulutusten avulla populaatiotasolla opittavissa olevia asioita).


Uuden liiketoiminnan avaaminen tai esimerkiksi uudenlaisen tuotteen luomisen tarve lähtee yrityksen johdon näkemyksestä ja tahtotilasta. Konkreettisesti käytäntöön tahtotila voidaan viedä tarkastelemalla organisaation osaamismallia ja koko henkilöstön, tiimitason sekä yksilöiden osaamisia suhteessa uudessa innovaatiossa tarvittavaan osaamiseen. Vastaamalla kysymyksiin:

  • mikä osaaminen on uudessa tekemisessä olennaista?

  • millä keinoin uutta osaamista voidaan lisätä?

  • mitkä ryhmät ovat helpoiten koulutettavissa uuden osaamisen suhteen?

  • päästään kustannustehokkaasti ja välittömästi pureutumaan tarpeeseen ja viemään asioita käytäntöön.

Miten osaamista ja kehittymistä johtamalla voidaan helpottaa resursointia?


Säästin mielestäni olennaisimman osaamisen johtamisen tuottaman hyödyn viimeiseksi. Nimittäin, miten osaamista johtamalla voidaan toteuttaa kustannustehokkaasti rekrytointeja ja mahdollisesti pienentää tarvetta luopua osasta henkilöstöä?


Vastaan itse omiin kysymyksiini…


Organisaation osaamismallin hyödyntäminen tekee organisaation osaamispoolin läpinäkyväksi. Mallia käyttämällä organisaation erilaisten osaamisten siiloutuminen poistuu. Samalla poistuvat myös sekä reaktiivinen rekrytointi, kun tietyillä osastoilla tekemisen kysyntä nousee ennakoimattomasti, että tarpeet henkilöstön määrän vähentämiselle tietyillä osastoilla, joiden tekemisen kysyntä on laskenut.


Otetaan esimerkiksi kaksi erilaista organisaatiota: teollisuusalan yritys ja konsulttifirma.


Teollisuusalan yrityksen tekeminen voi olla siiloutunutta. Liiketoiminnat toteuttavat kukin omaa ydintoimintaansa ja niitä palvelee tietty määrä tukifunktioita. Liiketoiminnat elävät melko itsenäisesti ja säätelevät henkilöstön määrää liiketoimintansa edellyttämällä tavalla. Kun tietyn osaamisen tarve kasvaa, taloon pyritään rekrytoimaan lisää ko. alan osaajia. Ongelmia syntyy viimeistään silloin, jos ko. osaaminen on jotakin, mille on kysyntää myös muissa organisaatioissa.


Ratkaisuna tähän on osaamisten tunnistaminen osaamismalliin perustuen ja yksilöiden kouluttaminen sekä liikuttelu liiketoimintojen rajapintojen yli joustavasti. Osaamismallin avulla voidaan varmistaa, että organisaatiossa on aina tarjolla tietyn täydennyskoulutuksen jälkeen riittävä määrä mitä tahansa avainpelaajia. Samoin, kun liiketoimintojen henkilöstötarpeet vaihtelevat ja joissain yksiköissä henkilöstöä tarvitaan lisää, toisissa henkilöstöä taas on hetkittäin liikaa, voidaan nämä tarpeet tasapainottaa osaamista johtamalla. Huomattavina etuina tällaisessa toimintamallissa ovat henkilöstön sitoutuneisuuden kasvaminen (jokainen yksilö on tärkeä ja kaikista halutaan pitää kiinni, ollaan valmiita panostamaan koulutuksiin ja mahdollistamaan uralla etenemistä myös muissa kuin siinä tehtävässä, jota yksilö tällä hetkellä hoitaa) sekä kustannussäästöt, kun kalliit rekrytointiprosessit vähenevät ja toisaalta tukifunktioiden työaikaa vievät yhteistoimintaneuvottelut jäävät vähemmälle.


Siinä missä teollisuusalan yritys voi toimia siiloutuneesti, niin voi mitä suurimmassa määrin toimia myös asiantuntijakonsultteja asiakkailleen tarjoava yritys. Konsulttiyritys voi olla vielä suuremmin markkinatilanteen muutosten armoilla kuin teollisuusyritys – kun tietynkaltaisten asiantuntijoiden kysyntä kasvaa, siihen on vastattava, tai asiakkaat siirtyvät muualle. Toisaalta, kun jonkin osaamisen tarve vähenee, mihin ne osaajat oikein sijoitettaisiin?


Avuksi tulee jälleen osaamismalli ja fiksu resursointi mallin avulla. Tekemällä koko organisaation henkilöstön kaiken osaamisen läpinäkyväksi nähdään selvästi, minkä alan osaajia yrityksessä on, millaisia taitoja tarvitaan lisää, jotta helposti tehtävästä toiseen siirrettävän henkilöstön määrä on halutulla tasolla ja toisaalta myös se, ketkä henkilöstöstä pystyvät todennäköisesti kustannustehokkaimmin hoitamaan organisaation pakolliset sisäiset kehitystehtävät. Erityisesti tämä viimeksi mainittu kohta jää konsulttitaloissa usein pimentoon, kun osaamisten tunnistamisessa saatetaan edetä teknologia ja substanssiosaaminen edellä.

Osaamismallin käyttöönotto siis maksaa nähdyn vaivan korkojen kera takaisin. Ja sen lisäksi, osaamismallia hyödyntämällä strategiset tavoitteet on mahdollista saavuttaa suunnitelmallisesti, mahdollisimman monenlaisiin tilanteisiin varautuen.


Kiinnostaako osaamisen ja kehittymisen johtaminen?


Ota ihmeessä yhteyttä, jos haluat jutella osaamisen ja kehittymisen johtamisesta, organisaatiokulttuurin muuttamisesta tai muutoskyvykkyydestä!


Tästä pääset täyttämään yhteydenottolomakkeen. Lomake aukeaa uuteen välilehteen tälle samalle sivustolle.

bottom of page