top of page
  • kaisatk

Osaamisen ja kehittymisen johtamisen haasteet

Millaisiin haasteisiin suuri osa organisaatioista törmää osaamisen ja kehittymisen johtamisessa? Vaikka organisaatiokohtaisia eroja on paljon, useita samankaltaisuuksiakin on tunnistettavissa. Tai mitä sanoisit, kuulostavatko nämä haasteet samastuttavilta?

  • Yksilöitä on vaikea saada mukaan innostumaan oppimisesta/muutoksesta/uusista prosesseista.

  • Systemaattinen johtaminen on vaikeaa ja osaamisen ja kehittymisen taso vaihtelee esihenkilöstä riippuen.

  • Strategia ei näy esimerkiksi yksilöiden tai tiimien osaamisen ja kehittymisen tavoitteissa.

  • Osaamisen ja kehittymisen tavoitteita ei ole määritelty (ainakaan seurattavaan muotoon).

  • Koska tavoitteita ei ole määritelty, seurantaa on myös hankala toteuttaa.


Lähdetään totuttuun tapaan pureskelemaan näitä haasteita kohta kerrallaan. Eikä jätetä asioiden käsittelyä haastetasolle, vaan edetään myös ratkaisujen löytämiseen.


Yksilöiden innostaminen

Sanoisin, että ihmisten innostaminen mukaan tekemiseen, muutokseen, uusiin asioihin ja esimerkiksi siis oppimiseen ja kehittymiseen lähtee tavasta johtaa. Ihannetilanteessa oppimisen ja kehittymisen tavoitteet lähtevät strategiatasolta ja strategiaan kirjatuista tavoitteista, mutta organisaation tavoitteet voivat jäädä aika etäisiksi yksittäisen henkilön tai tiimin näkökulmasta. Voi käydä mielessä kysymys "What's in it for me" tai "Miksi ihmeessä minun pitäisi innostua tästäkin asiasta".


Millä keinoilla esihenkilö voi luoda ryhmälle yhteisen vision, asian ja tavoitteet, jotka ovat niin merkityksellisiä ja koko ryhmälle yhteisiä, että motivaatio tavoitteiden saavuttamiseen on sisäsyntyistä? Jos tällainen onnistuu, parhaassa tapauksessahan yksilöissä saadaan syntymään syvempi merkityksellisyyden ja ryhmään kuulumisen tunne. No, tutkimuksissa on tunnistettu useita tapoja toteuttaa tällaista johtamista. Tässä yksi kehämäinen prosessi:

  • Reflektointivaihe, jossa ryhmän jäseniin (tiimiin) tutustutaan, heitä havainnoidaan ja heidän kanssaan keskustellaan, heitä kuullaan aidosti. Tällöin on mahdollista ymmärtää, mikä on ryhmälle ja sen muodostaville yksilöille tärkeää ja miten johtaja voi asettua osaksi ryhmää.

  • Edustavuusvaihe, jossa on keskeistä varmistaa, että teot (sovitut stepit tai toiminnat) edesauttavat ryhmälle tärkeiden tavoitteiden saavuttamista ja että toiminta myös vastaa laadultaan ryhmälle tärkeitä arvoja. Toisin sanoen: tee niin kuin opetat – miten saadaan esimerkiksi organisaation arvot aidosti näkymään organisaation jokaisen jäsenen päivittäisessä työssä ja toiminnassa. Ja miten näistä arvoista voidaan tehdä jokaiselle merkityksellisiä ja sellaisia, joihin yksilöt ja ryhmä haluavat sisäisesti motivoituneesti sitoutua.

  • Toteutusvaihe, jossa toimitetaan näkyviä ja tuntuvia tuloksia. Kun jotakin on viestitty ja sovittu tärkeäksi ja tapahtuvaksi, johtajan on varmistettava, että nämä sovitut asiat myös tapahtuvat ja että näiden asioiden toteutuminen tulee näkyväksi. Tämä voi tarkoittaa tavoitteiden saavuttamisen yhdessä juhlimista tai muuten näkyväksi tekemistä, tulosten ja toiminnan vaikuttavuuden mittaamista ja todentamista sitä kautta, läpinäkyvyyttä kaikessa toiminnassa ja strategian mukaisten tavoitteiden saavuttamisen seuraamisessa, tai se voi olla jotakin muuta. Keskeistä on se, että ryhmän on tiedettävä, mitä johtaja tekee, miten hän tekee ja mitkä ovat lopputulokset.

Hyvä uutinen on, että tämänkaltaista johtamistapaa voidaan opettaa ja oppia! Jos tavoitteiden saavuttamista helpottavan johtamistavan opettaminen otetaan osaksi muuta kehittymistoimintaa, saadaan aikaiseksi systemaattinen tapa toimia, joka ei ole kiinni esihenkilöiden yksilöllisistä kiinnostuksista osaamisen ja kehittymisen johtamiseen. Mikä hienointa, tällainen toimintatapa yhdenmukaistaa myös työntekijöiden mahdollisuuksia saada innostavaa ohjausta esihenkilöiltä.


Systemaattinen johtaminen on vaikeaa


Viittaan edelliseen kohtaan. Systemaattinen johtaminen on osa organisaation muuta toimintaa, ja siihen on mahdollista - jopa toivottavaa - rakentaa yhteiset pelisäännöt ja prosessit. Kun jokainen esihenkilö ja myös työntekijä voi luottaa siihen, että kaikki tietävät miten tulee toimia, ja kaikki myös toimivat sovitulla tavalla, tämä helpottaa yksilöiden, tiimien ja koko organisaation osaamisen ja kehittymisen johtamista.


Keskeistä on osaamisen ja kehittymisen johtamisen läpinäkyvyys ja se, että esihenkilöille tarjotaan työkaluja ja tukea osaamisen ja kehittymisen johtamiseen. Erilaiset automatisointeja mahdollistavat ohjelmistot esimerkiksi ovat keskeisessä roolissa esihenkilöiden ja HR-funktion työn helpottamisessa. Kun prosessit ja toimintamallit on rakennettu osaksi organisaation toimintakulttuuria, myös ohjelmistotasolla, työntekijöiden, tiiminvetäjien tai johdon ei tarvitse käyttää aikaa pyörän keksimiseen aina uudelleen.


Esihenkilöille tulisi aina tarjota mahdollisuuksia kehittää omaa esihenkilöosaamistaan. Kyse on monipuolisista taidoista, jotka ovat usein kaikkea muuta kuin substanssiosaamista. Systemaattisen johtamisen toteuttamista helpottaa, jos esihenkilöroolissa toimiville tai siihen pyrkiville rakennetaan esimerkiksi erilliset oppimispolut, joita pitkin etenemällä osaaminen johtamistyössä kasvaa. Kuitenkin on tärkeää huomioida myös se, että oppiminen ei ole "kerralla valmista" - siis ei riitä, että esihenkilöt ovat kerran edenneet jonkin tietyn oppimispolun loppuun saakka, vaan opittua on pidettävä yllä, sitä on kehitettävä ja roolissa on kasvettava.


Strategia ei näy (kehittymis)tavoitteissa


Käsi ylös rehellisesti: onko sinun oppimis- ja kehittymistavoitteesi johdettu työpaikkasi strategiasta?


Arvelisin, että ei ole. Kuitenkin, koska henkilöstön osaaminen on organisaation suurin voimavara, toki sen kehittämisenkin pitäisi olla strategian ohjaamaa. Tässä on monia hyviä puolia, muun muassa:

  • kehittymishankkeiden tarveperustaisuus

  • mahdollisuus seurata strategisten osaamisten tasoa

  • mahdollisuus mitata strategisten osaamisten kasvuun tähtäävien toimenpiteiden vaikuttavuutta

  • oppimistavoitteiden läpinäkyvyys sekä johdolle että henkilölle itselleen

  • oppimistavoitteiden ja samalla yksittäisen henkilön osaamisen kytkeminen suoraan organisaation olemassaolon tarkoitukseen (mikä lisännee työntekijän kokemaa merkityksellisyyden tunnetta)

Kun organisaation jokainen jäsen tietää, mikä osaaminen on kriittistä organisaation kannalta, mikä potentiaalista, mikä mahdollisesti tulevaisuudessa tarpeellista, kaikkien on helpompi toimia tarkoituksenmukaisesti. Lisäksi koulutus- ja muita hankintoja voidaan tehdä tietoon ja aitoon tarpeeseen perustuen.


Kääntäen: kun kehittymis- ja oppimistavoitteita ei ole kytketty strategiaan, henkilöstö voi kyllä kouluttautua ja kehittää itseään aktiivisesti, mutta koulutustoiminta ei välttämättä ole lainkaan koordinoitua eikä liity organisaation toimintaan. Lisäksi voi olla vaikeaa löytää koulutusten punaista lankaa tai suunnitella vaikkapa täydennyskoulutuksia. Voi myös käydä niin, että puolet henkilöstöstä on kouluttautunut jonkin tietyn asian osaajiksi, vaikka osaajia tarvittaisiin korkeintaan kaksi, kun taas toisen asian osaajista on huutava pula, eikä kouluttautumishalukkuutta - tai sen puoleen mahdollisuuksiakaan - ole lainkaan.


Strategisten tavoitteiden kytkeminen kehittymistavoitteisiin muuten antaa organisaatiolle yhden merkittävän kilpailuedun: koska strategia katsoo tulevaisuuteen, voidaan strategiaan kytkettyjen kehittymistavoitteiden avulla vastata tulevaisuuden osaamistarpeisiin tai vaikkapa kouluttaa henkilöitä kokonaan uudelle alalle, joka tulevaisuudessa voi olla kyseisen organisaation kilpailijoistaan erottava tekijä.


(Kehittymis)tavoitteita ei ole määritelty


On yleistä, että kehittymistavoitteita ei ole kytketty organisaation strategiaan. Valitettavasti melkein yhtä yleistä on, että kehittymistavoitteita ei ole lainkaan määritelty. Kehittymistavoitteiden määrittelyksi en tässä laske sitä, että kehityskeskustelussa kerran vuodessa sovitaan, että työntekijä käy tietyn tuntimäärän koulutuksia ko. vuoden aikana, en, ellei tätä tuntimäärää ole sidottu tiettyihin, strategiasta johdettuihin koulutuksiin.


Tavoite tarkoittaa sitä, että toiminnalla on jokin tarkoitus. Esimerkiksi, vuorovaikutteisen myynnin koulutukseen osallistuminen johtaa tiedon ja taitojen kasvuun, joka puolestaan johtaa tiimin suoriutumisen parantumiseen, joka puolestaan johtaa asiakastyytyväisyyden paranemiseen ja liikevaihdon lisääntymiseen. Tällöin kehittymistavoitteena voisi olla:


Tiina osallistuu seuraavan vuoden aikana Vuorovaikutteisen myynnin koulutusohjelmaan, jonka tavoitteena on kehittää osallistujien taitoja vuorovaikutteisessa ja konsultatiivisessa myynnissä. Koulutuksen tarkoitus on parantaa Tiinan taitoja mainituissa asioissa ja mahdollistaa Tiinan toimiminen sparrailijana myös muille tiimiläisille.

Yllä kuvatun kehittymistavoitteen täyttymistä seurataan paitsi siten, että Tiina saa suoritusmerkinnän koulutusohjelmasta, mutta myös siten, että Tiinan osaaminen organisaation käytössä olevassa osaamisen johtamisen ohjelmistossa kertyy automaattisesti esimerkiksi osa-alueissa vuorovaikutteinen myynti - taso 2, konsultatiivinen myynti - taso 3, asiakastilanteen psykologinen turvallisuus - taso 3.


Seurannan ollessa tällä tasolla voidaan myös seurata, mitä tapahtuu organisaation muissa mittareissa aikajanalle asetettuna:

  • Lisääntyykö asiakkaiden ostohalukkuus?

  • Paraneeko asiakastyytyväisyys?

  • Lisääntyykö myyntitiimin luottamus toisiinsa?

  • Kasvaako liikevaihto?

  • Arvioivatko myyjät itse osaamisensa korkeammalle kuin ennen?

Kun kehittymistavoitteen seuranta - tai siis koulutusten vaikuttavuuden todentaminen - on suunniteltu riittävän yksityiskohtaisella mutta kuitenkin kustannustehokkaan karkealla tasolla, voidaan vaikuttavuudesta tehdä johtopäätöksiä ja kasvattaa tiettyjen koulutusten painoarvoa suhteessa muihin koulutuksiin.


Seurantaa on hankalaa toteuttaa


Mikäli tavoitteita - saatikka strategiaan perustuvia tavoitteita - ei oppimiselle ja kehittymiselle ole asetettu, on täysin mahdotonta seurata toimenpiteiden, kuten koulutusten, vaikuttavuutta. Jotta seurantaa voitaisiin tehdä muulla tavalla kuin "x kappaletta työntekijöitä on käynyt yy euroa maksavan kurssin vuonna 2023", on tiedettävä esimerkiksi:

  • tavoite

  • lähtötaso

  • toimenpide

  • mahdolliset vaikutuksen kohteet.

Kun nämä ovat selvillä, voidaan toimenpiteen suorittamisen jälkeen tehdä toistuvia mittauksia ja verrata niiden tuloksia lähtötason mittaamiseen. Ja muuten, näin toimimalla on mahdollista myös seurata euromääräisesti, miten vaikuttavia toteutetut muutoshankkeet olivat. Siis, kun koulutuksia ostetaan tietyllä euromäärällä ja yllä lueteltujen mittareiden tulokset muuttuvat tietyllä tavalla, voidaan pidemmällä aikavälillä jo alkaa tehdä päätelmiä siitä, minkä tyyppiset koulutussijoitukset tuottavat parhaat tulokset.


Kiinnostaako osaamisen ja kehittymisen johtaminen?


Ota ihmeessä yhteyttä, jos haluat jutella osaamisen ja kehittymisen johtamisesta, organisaatiokulttuurin muuttamisesta tai muutoskyvykkyydestä!


Tästä pääset täyttämään yhteydenottolomakkeen. Lomake aukeaa uuteen välilehteen tälle samalle sivustolle.

bottom of page